Система менеджмента качества на малом предприятии в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2000

Армягова  А. А., Бобылева  Н. В., Егоров  В. С., Пашков  П. И., Сомков  А. Е.

Настоящее методическое пособие создано при содействии и под контролем со стороны Департамента поддержки и развития малого предпринимательства города Москвы, в рамках комплексной программы поддержки и развития малого предпринимательства в г. Москве на 2004-2006 гг.

Пособие предназначено для использования руководителями производственных предприятий (как малых, так и крупных), специалистами служб качества.

По вопросам приобретения методического пособия следует обращаться в НПП «ПИРС-КОНСАЛТ».

Часть 3. Сертификация СМК малого Предприятия

3.1. Три схемы построения и сертификации СМК

Схема первая — сложная

Следуя этой схеме, фирма должна сама все разработать, сама все внедрить, документировать, — потом вызвать сертификационный аудит и получить сертификат соответствия СМК стандарту ISO 9001:2000. Малому или среднему предприятию очень непросто пойти по пути крупной компании — нанять массу специалистов по системам менеджмента, которые годами будут разрабатывать, документировать, внедрять и улучшать системы менеджмента. На быстрое внедрение системы менеджмента у малого предприятия ресурсов явно не хватит, да и у среднего тоже может не хватить. Поэтому эта схема может иметь место, но сроки внедрения систем могут быть в несколько раз больше, чем у крупных компаний. Для внедрения СМК нужны большие знания в части менеджмента. Маловероятно, чтобы один человек на МСП может все это знать и внедрить системы менеджмента, а позволить себе двух или трех выделенных сотрудников на эти цели малая фирма может только в случае очень большой нормы прибыли.

Есть такой особый вариант у первой схемы, как совместная разработка СМК группой малых предприятий — своеобразная кооперация. Но ее очень сложно организовать и координировать, поскольку все предприятия специфичны, находятся в разных условиях, имеют разный уровень развития. Такая практика в мире имеется.

Кроме долгого внедрения эта схема имеет риск неполучения сертификата, и такие случаи бывают. Самый большой риск в таком случае — не довести разработку систем до логического окончания. Но еще больший риск — сделать неэффективную и нерезультативную СМК.

В первой схеме все равно не обходится без консультирования, только оно завуалировано в советах дружественных предприятий, в получении чужих готовых документов систем менеджмента.

Схема вторая — аудиторская

Некоторое облегчение первой схемы бывает в случае разбиения сертификационного аудита на два аудита — на предсертификационный и собственно сертификационный аудит. В таком случае значительно снижаются риски неполучения сертификата, но риски получения неэффективной и нерезультативной СМК остаются. Смысл в организации двух аудитов заключается в том, чтобы с помощью органа по сертификации провести подобие консалтинга, выявить на первом аудите (пред-аудите) основные узкие места системы менеджмента качества, чтобы потом устранить эти узкие места и на сертификационном аудите быть уверенным в соответствии СМК требованиям ISO 9001:2000. В этой схеме тоже есть консультирование, но оно перенесено на орган по сертификации, что является несвойственной для него работой.

Эффективные системы менеджмента возможны только в случае, когда весь коллектив предприятия понимает, каким именно образом их предприятие будет постоянно совершенствовать свою деятельность и как будет достигнуто всеобщее процветание.

Схема третья — консультационная

По третьему пути идет подавляющее большинство предприятий, вне зависимости от их размера. Хотя малым и средним фирмам гораздо сложнее найти ресурсы на оплату консультационных услуг, эта схема может быть дороже второй, но повышается вероятность получить более эффективную и результативную систему менеджмента качества. Тем более что без консалтинга не обходилось еще ни одно предприятие в мире при внедрении чего-то нового.

В первой схеме консалтинг скрытый, во второй схеме консультации оказывает в скрытом виде орган по сертификации. А вот третья схема — прямого консалтинга богата разными вариантами. Тип первый консультанта похож на скрытый консалтинг первой схемы и заключается в принесении на предприятие пачки разных документов, начиная с Политики в области качества и Руководства по качеству. Второй тип прямого консультирования похож на вторую схему — на скрытый консалтинг органа по сертификации и заключается он не в создании системы, а в «натаскивании» персонала, в его обучении «правильным ответам» и разработке «правильных документов и нужных записей».

После всех перечисленных вариантов — двух первых схем и первых двух типов третьей схемы — результаты внедрения СМК одинаковы — система не работает.

Есть на самом деле лишь один верный способ консультирования — третий тип третьей схемы — активное участие консультанта в процессе внедрения системы менеджмента. В этом варианте консультант не занимается «причесыванием» системы и «вылизыванием» документов. В этом варианте консультант активно участвует в постановке первых вопросов и дает первые на них ответы в части установления системы: Область системы, Цели системы, Связи системы с другими системами. Консультант обязан объяснить высшему руководству, что СМК является его инструментом и только его. Консультант обязан указать фирме на самые первоочередные мероприятия — на необходимость организации рабочей группы по внедрению системы, а также обязан сам участвовать в первых ее заседаниях, чтобы задать персоналу верный вектор разработки систем менеджмента. Консультант обязан предложить график разработки документов и помочь назначить ответственных за их разработку.

Для процветания страны нужны реальные, работающие, эффективные СМК, которых пока в России единицы, к сожалению. Начинать надо с обучения высшего и среднего звена руководства вопросам управления качеством, и основам менеджмента, одновременно.

Практика и проблемы

Типичное «новое российское» МСП имеет небольшой возраст, а в руководителях — инженеров, офицеров, научных работников. Специалистов в области управления среди руководителей новых предприятий практически нет. То, что эти люди смогли, исходя из здравого смысла, развить свой бизнес до приличного уровня — вызывает у них, в числе прочего, негативное отношение к своему собственному обучению вопросам управления. В глубине души они уверены, что даже ничего не изучая, они уже много чего знают. Также этому способствует неразвитость российского рынка, отсутствие жесткой конкуренции по многим направлениям. В результате, «новые» руководители практически не испытывают потребности в консультантах по управлению, не ищут профессиональных управленцев себе на смену. Многие из них еще не осознали, что лучше, когда хозяин фирмы и управляющий — разные люди.

Ситуация с качеством управления на старых предприятиях, которые существуют более 20-30 лет, совершенно такая же. Несмотря на то, что там существуют хотя бы традиционные наработки в области документооборота, есть остатки КСУКП — «комплексных систем управления качеством продукции», разработаны все должностные инструкции, которых, в полном объеме, в новых фирмах вообще нет. Несмотря на опыт в области управления качеством, старые предприятия недалеко ушли от новых. Руководители «старых предприятий» также редко хотят и считают нужным учиться вопросам управления. Чтобы понять это, достаточно взглянуть на те должностные инструкции, которые существуют на старых предприятиях. Это не инструкции, а ритуальные тексты на 3 страницах.

Старый подход в создании СМК чаще всего таков: директор предприятия создает отдел качества и поручает ему разработать и сертифицировать систему менеджмента качества. Сотрудники этого подразделения обучаются, находят консультантов, ставят им задачу разработки документов и работа по их разработке кипит. Львиная доля времени уходит на разработку массы документов, а директор все ждет каких-то доходов от «построенной системы». Начальник этого отдела потом не может показать директору эффективность системы в цифрах. Тогда директор понимает, как же он правильно сделал, что не стал уделять свое драгоценное время, чтобы получить такие скромные результаты.

3.2. Общий ход сертификации СМК

Сертификация систем — действие (документально подтвержденное) для подтверждения соответствия системы менеджмента определенным нормам, требованиям, стандартам.

Отношение внешних аудиторов к системе внутренних аудитов

Аудиторы Органа по сертификации (далее ОС) систем менеджмента при проведении своего внешнего аудита будут подчеркивать необходимость наличия эффективной системы внутреннего аудита. Внешние аудиторы из органов по сертификации нередко рассматривают внутренний аудит компании как продолжение своей деятельности. Они всегда подробно анализируют результаты внутреннего аудита с тем, чтобы сформировать свое представление о вашей системе качества.

На систему внутреннего аудита внешние аудиторы обращают особое внимание еще и потому, что она необходима не только для проведения сертификации, но и для постоянного совершенствования действующей системы менеджмента. Результаты внутреннего аудита — показатель состояния системы и источник многих ее будущих усовершенствований.

Примерный порядок сертификации системы менеджмента качества

Объем проверки при сертификации определяется заявителем и согласовывается ОС с учетом:

• ISO 9001:2000;
• размера Организации, установленного областью действия СМК (т.е. численности персонала, количества рабочих площадок, филиалов и т. п.);
• состава этапов жизненного цикла продукции, относящихся к ответственности Организации;
• количества производств разнородных видов продукции (услуг).

Объектами (элементами) проверки и оценки при сертификации СМК Организации, в общем случае, являются:

1. политика в области качества;
2. организационная структура;
3. процессы;
4. деятельность;
5. документация;
6. ресурсы.

При возникновении сомнений в результативности СМК Организации ОС может быть назначена дополнительная экспертиза любого элемента СМК Организации с привлечением экспертов профильных научно-исследовательских институтов, проектных, консультационных и других организаций. ОС может инициировать дополнительную экспертизу, включающую проведение анализов или измерений на базе аккредитованных лабораторий и испытательных центров.

При сертификации СМК выделяются следующие этапы работ:

1. Обращение заявителя;
2. Предварительный аудит системы менеджмента;
3. Анализ документации СМК;
4. Подготовка к сертификационному аудиту;
5. Аудит соответствия;
6. Сбор наблюдений, обобщение и анализ объективных доказательств;
7. Действия с несоответствиями, обнаруженными в ходе проверки;
8. Оформление результатов аудита;
9. Заключительное совещание;
10. Действия по результатам аудита;
11. Представление результатов аудита.

Более подробно каждый из этапов сертификации рассмотрен в методическом пособии «Интегрированные системы менеджмента на малых и средних предприятиях».

3.3. Действия после сертификации

После получения сертификата удивительна самоуспокоенность руководителей многих предприятий. Она одинакова после получения любой премии, и также после сертификации системы менеджмента. Слишком часто у наших руководителей появляется уверенность в том, что их предприятие не просто на самом верном пути, но уже «само совершенство». Слишком редко встречается понимание высшими руководителями того, что это только начало пути, а пройти надо гораздо больше и путь будет очень трудный.

Необходимо понять, что пройти сертификационный аудит в нашей стране не очень сложно, в отличие от построения и внедрения реальной действующей системы менеджмента качества. Часто предприятия сталкиваются со следующей проблемой: во время инспекционной проверки количество выявленных несоответствий возрастает на 40_60%. Это связано с тем, что при сертификационном аудите многие несоответствия закрываются либо планами, либо приказами. Причем руководители ссылаются на «молодость» системы. А через год ни один из пунктов этих планов не выполнен или выполнен формально (причем фактически с попустительства высшего руководства) — вот и приходится аудитору фиксировать несоответствия. Таким образом, сертификат всего лишь бумажка, не несущая никакой реальной, долговременной экономической выгоды.

То же самое и с различными международными премиями, наградами и т. д. Реальных достижений у нашей промышленности и многих российских предприятий мало, а призов и премий много. Загадка! У некоторых предприятий, у которых есть серьезные проблемы в управлении, имеется несколько «между народных» призов — «За лучшее качество», «Факел Бирмингама», вместе с которыми неплохо смотрится и такой «международный приз» заводу — «За лучшую торговлю». А также еще несколько сертификатов на разные системы менеджмента.

Вручение таких призов — это особый бизнес, которым занимаются именно потому, что это востребовано. Предприятие сначала получает или опросный листочек или сразу приглашение на вручение приза. Если вспомнить один из способов продвижения услуг туристическими фирмами, то аналогия будет полной. К вам подходят на улице или в магазине и дают лотерейный билет, советуя вам тотчас же определить, а не выигрышный ли он. Вы видите, что выиграли поездку или приз. Самое интересное в этой лотерее, что абсолютно все билеты выигрышные. Платить в результате все равно будете вы и за все.

С одной стороны эти «международные призы» дискредитируют сертификаты на системы менеджмента. С другой стороны — эти призы выполняют положительную функцию компенсации за происходящие на многих предприятиях неудачи. Если бы читатель видел, с какой гордостью руководители показывают эти «призы», как у них загораются глаза при этом. Руководителям не надо прилагать никаких усилий для получения таких «призов», не надо проводить самооценок, писать отчетов, принимать комиссию экспертов и объяснять этой комиссии свои достижения в области управления. Надо только перечислить несколько тысяч долларов и поехать на торжественное вручение «приза» в Америку или в Европу.

Гордиться любым призом, любой премией можно только тогда, когда понятно, за что именно выдана эта награда, каковы критерии премии, в чем конкретно заключается победа. Нехорошо брать призы непонятного происхождения. Это проявление неуважения к своему предприятию. За его же деньги.