От систем менеджмента качества к гибким системам менеджмента и эффективному бизнесу на малых и средних предприятиях

Егоров  В. С., Воронцова  Е. А.

Наверное, нет необходимости объяснять, что такое «эффективный бизнес». Большинство менеджеров, руководителей предприятий ответят на этот вопрос так: «Это бизнес, который приносит прибыль».

Дать такие же емкие определения для «Системы менеджмента качества» или «Гибкой Системы менеджмента» не так легко. Чтобы определить от чего, к чему и зачем необходимо стремиться малым и средним предприятиям рассмотрим следующие аспекты.

Современные условия существования малых и средних предприятий

Основная тенденция развития отечественной экономики — структуризация промышленного рынка на сегменты и упорядочение распределения «контроля» и даже, в определенном смысле, «управления», на этих сегментах рынка со стороны заинтересованных в этом Корпораций (Организаций).

По состоянию на сегодняшний день контроль практически над любым «экономически и/или политически» важным сегментом осуществляет одна-две, ну, максимум, четыре крупные Корпорации (Организации). Например: ГАЗПРОМ, Роснефть и Лукойл — в нефте- газодобывающей и перерабатывающей отраслях; РЖД — на всем железнодорожном транспорте; ТРАНСНЕФТЬ — в сфере транспортировки нефтепродуктов; АвтоВАЗ, ГАЗ, КАМАЗ — в автомобильной промышленности; соответствующие Департаменты в администрациях — в сфере жилищного строительства в крупных городах; Гипермаркеты — все в более значительном объеме в сфере торговли.

Для упорядочения и усиления контроля над «своим» сегментом каждая крупная Корпорация старается не только разработать собственные правила игры и оформить их в виде соответствующих «корпоративных стандартов» (или использовать для этих целей доработанные и, как правило, значительно расширенные «отраслевых стандарты»), но и настоятельно «убедить» в необходимости принятия и обязательного использования этих правил игры как можно большее число прочих участников на «своем» сегменте рынка.

Примечания

а) В соответствии с законом о техническом регулировании «корпоративные стандарты» и/или «отраслевые стандарты» теперь относятся к «Стандартам организации» (СТО).

б) Необходимо отметить, что в большинстве этих корпоративных стандартов один из основополагающих принципов ИСО 9000 — «О необходимости наличия взаимовыгодных отношений между Потребителями и Поставщиками», весьма свободно трансформируется в требование к практически полной подчиненности Поставщиков Потребителям, а в целом ряде случаев, в них даже предписывается необходимость в наличии достаточно жесткой и почти «функциональной» зависимости при реализации большинства Процессов СМК и/или менеджмента у Поставщиков от решений со стороны соответствующих функциональных подразделений у Потребителей.

В большинстве своем к таким «счастливчикам» относятся именно малые/средние предприятия-поставщики (или — субпоставщики) материально-технических ресурсов и услуг различного рода для крупных Корпораций (Организаций).

Малые и средние предприятия не могут обеспечивать диверсификацию бизнеса в обычном для крупных предприятий понимании, то есть, как правило, в форме расширения модельного ряда или модернизации уже производимой и традиционной для них продукции.

Наиболее распространенный способ решения этой проблемы — является целесообразность в присутствии малого/среднего предприятия, по крайней мере, в «малых количествах» на каждом из сегментов целевого рынка (или хотя бы на наиболее перспективных для него сегментах).

Однако для того, чтобы хотя бы закрепиться на конкретном сегменте рынка малое/среднее предприятие должно предлагать именно ту продукцию/услугу, которая требуется для этого сегмента, то есть именно «здесь и сейчас», а еще лучше с целевой ориентацией на «будущие» потребности на этом сегменте рынка.

Хотя проблемы малых/средних и крупных предприятий зачастую одинаковы, однако времени на решение этих проблем у малых/средних предприятий практически нет, поскольку часто у них нет как известных «брэндов», так и необходимых запасов финансовых средств, и что является еще более актуальным на настоящий момент — у них исчерпаны стратегические запасы по перспективным разработкам.

Все большее распространение получает новая практика привлечения к управлению малыми/средними предприятиями наемных менеджеров, не являющихся как прежние топ-менеджеры одновременно еще и владельцами бизнеса и, следовательно, не имеющих принципиальной личной заинтересованности в конечном успехе предприятия в его бизнесе. Эти менеджеры, в отличие от менеджеров-владельцев, конечно, уже не будут трудиться по 24 часа в сутки, а также если их «функции» четко не зафиксированы, а зоны «ответственности» — размыты и/или взаимно пересекаются, то они даже за дополнительное вознаграждение не очень-то и заинтересованы «закрывать своей грудью» структурные и/или функциональные «амбразуры» в системе менеджмента малого/среднего предприятия.

Необходимо также понимать, что на все эти проблемы накладывается также ожидание вступления в ВТО, которое конечно, создаст для малых/средних предприятий — как для Поставщиков Корпораций (Организаций), гораздо больше проблем, чем для их Потребителей.

ИСО 9001 — базис отраслевых и корпоративных стандартов

«Пожив» и разобравшись в сложившейся рыночной ситуации, большинство руководителей малых/средних предприятий: оглянулось на ранее накопленный опыт управления; идентифицировало, что ИСО 9001 является «базисом» для формирования практически всех отраслевых и корпоративных стандартов; по-новому, оценило перспективность процессов и процедур, предложенных в ИСО 9001 — и пришло к обоснованному выводу, о том, что для их выживания крайне важно:

• собраться с духом и перейти от идеи необходимости сертификации Систем менеджмента качества (СМК) только ради получения (или даже — «приобретения») самих Сертификатов к идее создания собственных и реальных СМК с использованием методологии и принципов ИСО 9001 и, что очень важно, с эффективной реализацией Процессного подхода!
• иметь четкое представление о вкладе каждого менеджера в процесс управления предприятием и, что очень важно, о его влиянии на конечные результаты предприятия в бизнесе.

Особенности сертификации малого/среднего бизнеса

При воплощении таких решений, хотя и не оригинальных, но, несомненно, перспективных, и самим малым/средним предприятиям и привлекаемым ими в помощь консультантам приходится сталкиваться с характерной особенностью для малого/среднего бизнеса, которую, выражаясь ненаучным языком можно сформулировать так — очень сложно определить, кто конкретно отвечает на малом/среднем предприятии за каждый из Процессов СМК; кто обязательно должен принимать участие в их реализации, и что конкретно каждый из участников при этом должен делать; когда и в каком количестве будут предоставлены ресурсы так необходимые для успешной реализации требований Процессов СМК.

Известно, что успешный малый/средний бизнес невозможен без «единоначалия» — то есть, без концентрации основных «информационных потоков» и рычагов управления в одних руках. Поэтому менеджмент на малых/средних предприятиях — прерогатива профессионалов-многостаночников, одновременно реализующих множество «ролевых» и пересекающихся функций. Поэтому так непросто, для ситуации с наличием «долевого» распределения ответственности за одни и те же действия определить, кто и почему в действительности, а не по «бумагам» является «Владельцем» каждого из Процесса.

Решение, которое напрашивается само собой — это идея о необходимости в переходе к интегрированным системам менеджмента (далее — ИСМ) на малых/средних предприятиях. Однако не в ее сегодняшнем традиционном и во многом даже удобном, в основном, только для «консультантов» и «сертификаторов» понимании о том, что ИСМ это только: качество (ИСО 9000) + экология (ИСО 14001) + охрана труда (OHSAS 18001).

ИСМ для малых/средних предприятий это комплексная система менеджмента, реализуемая единой командой менеджеров — единомышленников с максимально возможным применением современных механизмов, приемов и инструментов комплексного управления и с эффективным переходом от «вертикальных» — линейно-функциональных структур в системах управления к «горизонтальным» — процессно-ориентированным структурам.

Механизмы и инструменты управления

Среди механизмов и инструментов управления, системное применение которых будет, несомненно «близким» и «полезным» для малых/средних предприятий, можно выделить следующие:

• Система «сквозных Бизнес-процессов», позволяющая охватить все Бизнес-процессы, а также Процедуры и/или виды деятельности, реализуемые на предприятии, без привязки к типичной для крупных предприятий системе последовательно выполняемых и жестко структурированных Процессов. При этом особенность малых/средних предприятий проявляется в том, что построить именно последовательную систему Процессов в условиях как нестабильности спроса на продукцию, так и при наличии сбоев с поставками и проблемами в производстве очень сложно. На малых/средних предприятиях построение таких систем возможно только в форме «активной» (с кибернетических позиций) последовательно-параллельной схемы взаимодействия изнес-процессов с гибкими и легко перенастраиваемыми «связями» между ними.
• Методология BSC (Системы сбалансированных показателей), применение которой актуально и эффективно не столько даже для обеспечения возможностей по оценке «работы» каждого отдельного менеджера, сколько для решения вопросов программно-целевого планирования бизнеса с ориентацией на требования соответствующих сегментов рынка.
• Методология инженерных спецруководств, актуальность которых для малых/средних предприятий объясняется тем, что малые/средние предприятия в силу своих размеров практически никогда не имеют собственных мощных технических структур и поэтому вопросы проектирования продукции и производственных процессов, а также подготовки производства часто должны решать с помощью механизма аутсорсинга и, следовательно, должны обеспечить эффективный надзор за организациями-поставщиками этих инжиниринговых работ и услуг.
  Нет необходимости лишний раз напоминать о том, что в данном случае применение методологий QFD (структурирования функций качества), FMEA-анализа (анализа причин и последствий потенциальных несоответствий) и других — просто необходимый способ для малых/средних предприятий, чтобы контролировать и себя и поставщиков-аутсорсеров, большинство из которых пока просто не может проводить аутсорсинговые работы с тем уровнем качества работ и с той степенью завершенности, которые необходимы для малых/средних предприятий.
• Механизм управления проектами, который позволяет органично согласовать деятельность менеджеров, традиционно задействованных в Системе управления малым/средним предприятием, с дополнительной группой менеджеров, целевым образом организующих практическую деятельность и отвечающих за конечные результаты для малых/средних предприятий от проведения наиболее значимых для их бизнеса Проектов.
• Построение систем управления производством на «модульной основе» с возможностью перегруппировки и выборочного развития отдельных модулей при возникновении соответствующих изменений в требованиях на выбранных сегментах рынка.
• Автоматизированные информационные базы данных и системы для организации и проведения мониторинга за процессами менеджмента на малых/средних предприятиях и подготовки принятия управленческих решений. При этом необходимо учитывать тот факт, что малые/средние предприятия не могут внедрять мощные ERP-системы (например, типа SAP R/3 и др.). И это связано не только с их очень немалой стоимостью. Основное — это то, что такие системы ориентированы на достаточно «пассивную» и, в основном, «информационно-описательную» роль в управлении бизнесом. В то время как для малых/средних предприятий информационная система должна быть той необходимой для успешного ведения бизнеса «Системой», которая и обеспечит для малого/среднего предприятия в комплексе решение вопросов мониторинга за состоянием производства, анализа полученной информации, формирования корректирующих и предупреждающих действий, а также их эффективной реализации на практике.

Выводы

Все вышеперечисленные инструменты менеджмента весьма актуальны для малых/средних предприятий. Особенно — для тех из них, которые, чтобы не потерять заинтересованности потребителей, вынуждены развивать бизнес одновременно в нескольких направлениях. Например, как это успешно реализовала Фирма «РОСТРА», которая не только производит огнезащитные покрытия, но и занимается созданием систем противопожарной безопасности, а также успешно освоила принципиально новое направление деятельности — разработку и внедрение программного продукта (Soft) для обеспечения эффективного мониторинга за параметрами, определяющими безопасность вывода из эксплуатации таких важных объектов, как атомные реакторы на Санкт-Петербургской АЭС.

По результатам анализа всего вышесказанного напрашиваются выводы о том, что успешное решение вопросов обеспечения конкурентоспособности российского бизнеса зависит от правильного сочетания элементов бизнеса для всех хозяйствующих субъектов — как корпораций, так и малых/средних предприятий, и, что немаловажно, у фирм-консультантов.

Для правильного сочетания элементов бизнеса

Корпорации, как потребители продукции и услуг малых/средних предприятий, должны оперативно и четко доводить до малых/средних предприятий свои все более и более ужесточающиеся требования, так как отсутствие необходимой информации не позволяет малым/средним предприятиям своевременно и с необходимым уровнем качества обеспечивать выполнение требований корпораций к уровню качества материально-технических ресурсов и услуг.

Успешными примерами являются:

• Как создание комплекса корпоративных стандартов (например, комплекса корпоративных стандартов СТО ГАЗПРОМ серии 9000), так и подготовка корпоративных рекомендаций по их внедрению у Поставщиков материально-технических ресурсов и услуг;
• Проведение конференций и семинаров для предприятий-поставщиков (например, Заседание Координационного совета, рабочей группы по взаимодействию промышленных, проектных, научно-исследовательских и конструкторских организаций Санкт-Петербурга с ОАО «Газпром», проведенное 26.09.2006 г.; или Семинар «Продвижение продукции на рынки ведущих нефтяных компаний России ОАО»НК «Роснефть», ОАО «НК «Лукойл», «ТНК-ВР», также организованный и проведенный в Санкт-Петербурге 27.09.2006 г.).

Сами малые/средние предприятия, как поставщики продукции и услуг для корпораций, должны однозначно выбрать для себя собственный путь для функционирования «на сегодня» и развития «в будущем». При этом выбор находится где-то между двух основных путей для их функционирования, которые существуют в настоящий момент для малых/средних предприятий, а именно:

1. Функционировать в условиях производства «моно-продукта» и традиционного решения вопросов его качества через давно отлаженные производственные процессы, а также в условиях интеллектуальной и физической перегрузки для всего коллектива менеджеров. Такой путь, конечно, возможен, но фактически исчерпал свой потенциал. Очевидным логическим итогом для такого пути является — постепенный уход малого/среднего предприятия с рынка по мере «устаревания» выпускаемого «моно-продукта».
2. Быть готовым к чуткому и оперативному реагированию на изменения потребностей на рынке; уметь согласовывать свои действия с возможными партнерами с целью совместного выпуска различных видов конкурентных на данный момент и на конкретном сегменте рынка групп продукции. Для этого необходимо успешно освоить и внедрить вышеперечисленные системы, инструменты и механизмы. Этот путь, конечно, очень непрост, несомненно, потребует освоения новых знаний и приобретения дополнительных компетенций, однако, только за ним — стабильное будущее.

Фирмы-консультанты должны, наконец, перестать обещать малым и средним предприятиям, что, освоив какой-то конкретный инструмент или механизм (применительно к которым они, собственно, и умеют проводить, в основном, свои консультации), предприятие раз и навсегда решит все проблемы своей конкурентоспособности и дальнейшего развития.

Один из возможных принципиальных способов для решения этой «консалтинговой проблемы» — создание при независимой организации (например, Межрегиональном Центре Промышленной Субконтрактации и Партнерства) клуба или форума компетентных консультантов для создания комплексной модульной типовой модели организации менеджмента на малом/среднем предприятии, которая (модель) позволяла бы каждому малому/среднему предприятию выбирать, осваивать и совершенствовать именно те модули, которые данному конкретному предприятию необходимы на данном конкретном этапе его развития.

Доклад был представлен на V Межрегиональной конференции (Форуме) «Предпринимательство в промышленности: пути развития»